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    我是中原公司,我是中国核能“走出去”的排头兵
    文章来源:中国核工业报 日期:2018年11月14日

      没有改革开放,就没有中国核工业走向世界舞台;没有改革开放,就没有中核集团中原公司。

      海外建成项目的稳定运行、在建项目的顺利推进,让全世界看到了和平利用核能的“中国方案”;

      与美、法、日、韩、俄等国同台竞技,让全世界见证了中国核能技术的迅猛发展,见证了中国制造的竞争力和影响力。

      历史的车轮滚滚向前,改革开放四十年来,核工业作为中国工业的一支劲旅,其发展历程与国家战略息息相关。作为核工业走出去“代表人物”的中国中原对外工程有限公司,时刻牢记使命、持续开拓进取,为中国核工业走向世界舞台贡献着一份力量。

      1983年,为执行中国与阿尔及利亚两国政府签订的《关于和平利用核能合作议定书》,中原公司应运而生。中原公司的使命,就是中核集团对外合作的窗口和渠道,是实施集团国际化战略,为集团打造海外品牌,创造新的经济增长点。

      35年来,中原公司牢记使命,开创了中国核工业走向世界的多个里程碑:

      ——成为我国第一个在国外建设大型核设施、第一个将30万千瓦核电机组带出国门、第一个将百万千瓦核电机组出口海外的公司。在海外建成1座核研究中心,投产4台30万千瓦核电机组,均按照或提前合同工期完工,运行良好;正在建设2台百万千瓦核电机组,进展顺利;创造了项目管理的良好业绩。新签署了1台百万千瓦核电机组合同,开发跟踪国家达到近60个。

      解放思想,强化市场意识明确开发主线

      没有解放思想,就没有进步和发展。中原公司的发展也是解放思想的过程。

      中原公司主业是国际市场开发与项目管理。市场开发和项目管理是中原公司的两条主线,缺一不可。但在2000年之前,中原公司市场开发意识并不强。2000年9月,C1工程实现临时验收,接下来的C2工程在2005年才实现合同生效。这五年中,中原公司靠办公楼出租维持生计,员工看不到希望,人才大量流失,发展举步维艰。这五年的艰难发展,让中原公司认识到,要想发展壮大,必须解放思想,不能等和靠,要关注市场、关注客户需求、关注后续项目。

      在经过一段时间的探索后,2013年初,中原公司开展了“什么是核心能力,如何加强核心能力建设”的大讨论,大家一致认为,中原公司的国际市场开发和海外项目管理在集团公司独一无二、首屈一指,是核心能力,要围绕核心能力加强资源倾斜。自此,中原公司明确提出了紧紧抓住市场开发和项目管理“两条主线”的发展方针,国际市场开发业务与海外项目管理业务一同蓬勃发展起来。

      两条主线地提出,是中原公司发展的重大转折。明确市场开发主线前,中原公司项目管理一条腿走路,明确市场开发主线后,中原公司市场开发和项目管理两条腿走路,市场开发为项目管理提供业务机会,项目管理为市场开发提供经验反馈和经济支持,二者环环相扣,相辅相成,互相促进。

      中原公司董事长杨朝东说,“市场开发讲究立体经营,所谓立体经营,就是开发工作贯穿合同谈判、签署及实施全生命周期。合同实施的好坏对后续市场开发意义重大。所以中原公司特别强调严格遵守合同,把事情做好,把朋友交好,强调在项目实施过程中与业主不断加深互信关系。中原公司在巴基斯坦市场的深耕细作便是立体经营、市场开发与项目管理相互促进的最好证明。中原公司在巴基斯坦二十多年积淀的开发建设经验和成功业绩,对公司整个海外市场开发体系建设意义重大。有了巴基斯坦恰希玛核电站取得的突出业绩,中原公司的能力才得到了国际社会的认可,我们才有机会去阿根廷、沙特、埃及、约旦等市场上去跟竞争对手角逐。”

      随着参与竞争地不断深入,中原公司市场开发工作已实现了从相对垄断市场向完全竞争性市场转变。阿根廷重水堆项目是中国企业首次成功进军国际竞争性商用核电市场,在埃及、沙特、约旦等竞争性核电市场上直面核电强国的竞争,锻炼了队伍、积累了经验、提高了能力。

      随着海外营销网络地不断完善,实现了从点对点开发向点面结合方式开发转变,形成了以巴基斯坦代表处辐射南亚市场开发,以阿根廷代表处辐射拉美市场开发,以阿尔及利亚代表处辐射非洲市场开发,以沙特代表处辐射中东市场开发的“以点带面”市场开发的新格局。

      随着开发策略不断清晰,实现了从随机开发向有战略有计划的系统开发转变,根据目标市场开发现状,将开发国家划分为一般跟踪阶段、重点跟踪阶段、重点工作阶段,针对不同阶段的不同特点,采取差异化开发策略,使开发工作有的放矢,效果显著;建立了区域-代表处-专业组三位一体的市场开发体系,每个区域团队能够对本区域特点深入研究、深耕细作,精准发力,形成具有区域针对性、符合区域特点的市场开发策略和方法,使开发效率大大提升。

      中原公司表示,“核电市场开发的特点就是开发周期漫长,它不是短平快的项目。K2/K3项目开发我们用了6年,C5项目的跟进现在是第5个年头,深度参与阿根廷项目如今已是第8个年头。可以说核电是一个慢热型的市场,但只要项目落地,从建设投产、再到几十年寿期的运行、维护技术服务,便是一辈子的事业。中原公司的市场开发跟踪国家达到了近60个,经过精心培育,一些市场必定会慢慢开花结果,中核集团国际化道路必定越走越广!”

      实事求是,适合的管理就是最好的管理

      中原公司的项目虽然不多,但个个都是经典。阿尔及利亚项目被誉为南南合作的典范,并获得了国家科技进步一等奖;巴基斯坦C1至C4电站的稳定运行、K2/K3项目的顺利推进得到了巴方业主的高度评价,核能合作成为中巴“比山高、比海深”传统友谊的见证。

      中原公司是中国目前唯一一家在海外成功开展核电项目建设总承包的企业,提起公司项目管理的特点,杨朝东说,“我们最大的特点就是实事求是,不好高骛远,不照抄照搬,坚持最适合的就是最好的管理,追求传承创新、持续优化。”

      在阿尔及利亚项目中,中原公司积累了海外核工程进度、成本、接口控制和总体协调等方面的初步经验;在巴基斯坦C1项目,中原公司首次实践了核电出口项目交钥匙管理模式;在巴基斯坦C2项目,中原公司借鉴国内核电项目的成功做法,打造了高效实用的大分包、少合同,少接口的海外工程管理模式;随着K2/K3项目与C3/C4项目的交叉进行,中原公司探索出适合公司特点的不同地域多个核工程项目的管理模式……可以说,中原公司项目管理模式一直在总结、在优化、在变化,但实事求是的项目管理理念却始终未变。不管是哪个项目,采取的都最适合当时的实际情况的项目管理模式。

      如何才能找到最合适的,中原公司认为,一是要加强对外学习、交流,在继承好的经验基础上,引入新的理念和方法;二是要充分考虑国外项目的特点,充分考虑项目所在国的政策法规、风土人情、宗教信仰,做好文化的融合。

      中原公司K2/K3项目的安全管理,即较好地融合了国内先进管理方法和巴基斯坦当地文化。在引入先进管理方法方面,中原公司借鉴国内企业作法,建立了中资企业海外首家安全体验馆,通过体验的方式,形象直观的进行安全宣教,使安全教育培训效果得到进一步增强,也为在巴中资企业树立了典范,使公司在巴影响力得到进一步提升。在文化融合方面,K2/K3项目部制作成“安全文明宣讲片”,在门禁系统入口、主要通道口及其他人员密集处通过电视循环播放;用中、英及乌尔都语三种文字规范现场标识、标牌、横幅、展板;聘用了数名巴籍员工作为安全管理团队的重要补充;安全教育更好地与当地宗教习俗相结合,使管理效果得到了大幅提升。

      海纳百川,思想和文化的碰撞奏响创新主旋律

      在提到人才队伍建设的经验时,杨朝东说,“我们最大的特点就是海纳百川。我们始终秉承开放、包容的理念,不拘一格引进人才,不管来自哪里,只要对公司的发展有帮助,公司就为其提供发展的平台、展示的舞台。”

      正是这种人才引进的海纳百川,产生了思想和文化的碰撞,带来了管理的不断推陈出新。

      为了有利于创新,K2/K3项目部在人力动员方面,注重了不同工作经历、工作领域的管理人员和工程师的招聘。卡拉奇项目部团队中,大部分是社会招聘的人员,他们当中有来自中核集团、中广核集团、国电投集团的具有核电站建造经验的人员,他们熟悉M310、VVER、CANDU、AP1000等类型核电站的建设,也有来自上海电气、东方电气、中交集团、中水集团的人员,他们带来了其他非核领域的启示。

      不同的工作经历和背景,也带来解决问题思路的差别,有时候会带来激烈的争论。为形成包容、发展、科学的创新文化氛围,中原公司建立了“兼收并蓄、百家争鸣、科学求证、结果导向”的创新原则,鼓励大家从不同的角度提出不同的看法,尊重每个人的创新思想,提倡在技术创新方面开展辩论,在辩论中取得共识。K2/K3项目的主设备预引入方法创新就是在这种氛围下产生的。用中原公司的话说,“各种想法汇聚、碰撞产生了火花,项目总经理宋丰伟抓住了这个火花,将火花变成了火炬。”主设备预引入方法实现了土建安装工作的深度交叉,提前启动了主系统设备安装这一关键路径的工作,缩短了项目工期,提高了项目的安全性和经济性,为今后华龙一号的施工做出了良好示范。

      海纳百川理念练就了包容的胸怀,带来了创新的源泉。其实从中原公司的发展历程来看,创新始终是主旋律。恰希玛核电是我国建设的第一个内陆核电站,并且是在软土地基上建设的;主设备预引入法、堆芯水池模块化、环吊吊轨和大梁的整体吊装等施工方法的大胆创新让中原公司在相应领域实现了“学别人”向“被人学”的转变,实现了竞争力地不断提升。

      敢闯敢干,设备国产化是创新也是担当

      “核电设备讲究可靠性。换言之,在新研发核电设备的应用上,没有人愿意做第一个吃螃蟹的人。所以很多国内核电设备制造商都碰到先有鸡还是先有蛋的难题。”杨朝东如是说。“在做好工程建设的同时,中原公司主动作为、大胆实践,将设备科研与产品供货相结合,积极、大力支持国内有能力的设备制造厂进行国产化研制,为推动核电设备国产化贡献了一份力量,体现了中原人敢于创新、敢闯敢干、勇于担当的改革开放精神。”

      经过多年努力,中原公司在C1项目实现了环形吊车、压力容器、GIS、设备闸门、堆芯中子测量系统、电站计算机、反应堆液位测量系统等设备的国产化。在C2项目实现了反应堆冷却剂主管道、应急柴油发电机组、主给水泵、电气贯穿件、堆顶电缆等关键设备的国产化。在C3/C4项目实现了主泵、蒸发器U型管等核心设备的国产化。

      中原公司做了第一个吃螃蟹的人,也让巴基斯坦项目成了国内诸多装备制造企业进入核电领域的敲门砖,从而进入了核电设备制造市场。也由于国产化设备在巴基斯坦项目的成功应用,使得更多的国内核电工程建造企业开始采购、使用国产设备。这种良性循环促进了国内装备制造业的升级。因此,中原公司不无感慨地说:“如果没有巴基斯坦项目,国内很多核电设备可能还都没实现国产化,核电设备国产化的道路会走得更加漫长。关键、核心设备的国产化不仅能降低工程造价,提高我国核电国际竞争力,而且结束海外设备采购受制于人的隐患,使我国核电出口的脊梁真正挺了起来。”

      “开放带来进步,封闭必然落后。”四十年的改革开放之路为中国带来了翻天覆地的变化。在核工程出口领域打拼了35年的中原公司,也从小到大,从弱到强,正在向世界一流目标昂首迈进。

      提到改革开放对中原公司的影响,中原公司表示:是改革开放带来祖国的强大,而祖国的强大带来中国核能在国际市场上的绽放。中国核工程“走出去”的成功,不是中原公司一家的成功,而是所有兄弟单位联手“走出去”的成功,这是改革开放中国实力的体现。国家以“一带一路”建设为重点推动全面开发新格局的战略布局给中国核工业开拓国际市场带来重大机遇,作为海外核能“走出去”的排头兵,中原公司将“上下而求索”,争创一流,为中核梦助推中华民族伟大复兴的中国梦做出应有的贡献!(杨金凤)

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